就在10年前，唯美陶瓷集团面临着生死存亡的转折点，董事长黄建平先生凭借创新的理念、小米加步枪的战略，依托唯美之前的沉淀和积累，成功完成了唯美陶瓷的漂亮转身，凭借马可波罗仿古砖以及自身实力跻身行业三甲。黄建平说，如果说仿古砖是一个围城的话，那么很多人还没有进来，而那些想把它当做救命稻草的人抱着一种速成的心态去做，认为是良药，其实是把毒药吃下去了。
和黄建平对话，你可以感觉到他的谦虚坦诚甚至睿智，他用数字分析行业冬天，用番薯叶来比喻仿古砖、用游击战、地道战来告诉我们他的战术。他讲话不多但精辟，用词朴素但生动。唯美陶瓷市场总监龚志云这么评价黄建平：他是个对工作充满激情、思想非常活跃的领导。但就是这样一个锐意进取，不怕失败的黄建平竟然说：我是一个有缺陷的人。
黄建平认为行业冬天来临有正面的意义，让唯美速度放慢下来，有时间对自己进行体检。客观地认识到了唯美还有非常多的内功需要练就。
主持人：在不同场合都提到了行业的问题，今年全球经济感冒，国内楼市疲软，CPI高位运行等因素都对经济造成非常大的冲击，对陶瓷行业有哪些具体的影响？
黄建平：总体来说，陶瓷行业都在经受着严冬的考验。因为房地产是陶瓷行业的下游，房地产萎缩、房地产不旺盛的话，陶瓷行业不会好。目前整个影响可以概括为，陶瓷行业市场蛋糕缩减了20%的份额，会有这样的影响。目前整个行业有一部分竞争力不太强的企业已经停产、关门，当然，这不是主流。还不算太多。许多的企业、包括大企业在内，都会采取主动的限产来应对市场的萎缩。
黄建平：唯美陶瓷当然也不可能独善其身，虽然我们说唯美有很强的品牌竞争力，有非常好的网络渠道的基础。我只能说对我们的影响会小一些、弱一些。但是都会有影响。
最明显的当然是表现在对唯美销售的影响。我们也采取了一部分的控制产能的动作。我在这里要强调的就是，在这一刻我们想得更多的已经不是对我们所谓的负面影响，想得更多的是正面的影响。在前几年快速地发展过程中，唯美陶瓷没时间坐下来对自己进行体检。这一次行业的冬天让我们速度放慢下来，让我们有时间对自己进行体检，客观地认识到了我们还有非常多的内功需要练就。包括产品的质量如何做得更精细，企业的效益、效率如何提升更高，在精益生产方面如何做得更存在竞争力，比如说我们的劳动用工在自动化程度上如何能够进一步的提升。这些正面的思考，通过这次体检所看到的问题，我们也可以在过冬的过程中把它解决好的话，才真正有可能去完成我们设计的世界品牌的目标。按之前的状况，因为中国经济高速成长需求拉动，造成了这种高速的发展。其实是掩盖了很多企业的不足。我想可能这对于整个中国制造业来说，还是蛮有代表性的问题。
主持人：黄总，今年经济发展形势对于出口行业，尤其是陶瓷企业也有很多的影响。出口有的就转型做别的业务，有的则是出口转内销，我想问一下，在这个情况下，因为咱们唯美也是有一部分做出口。对于出口型的企业有哪些建议？您觉得出口企业应该走向何方？
黄建平：大方向来说，除了现在有一个主流声音，出口企业应该注重内销，应该在国内把自有品牌做出来。战略上是没有错，大方向上应该是出口和内销兼顾。在国内市场能够去做好自己的品牌。但是在这个时点上，这个建议显得不那么立竿见影。因我们知道，塑造品牌，或者在国内要建立自己的营销渠道非一日之功，需要有一个相当长的过程。所以对这些部分出口型的企业或者纯粹出口型的企业来说，目前，他还是要立足提高他在出口市场方面的竞争力，和寻找新兴的出口市场。大方向还是出口，比如说欧美市场不好了，我可以到苏联、中东这些能源国家去寻找市场。可以到东南亚市场寻找市场。这样的话，它只是一个区域的变化，但是对企业整个的要求，对它制造面、研发面、服务面的整个要求，物流面的要求没有太大的改变。这个时候，先是应该这样去做，然后再有一点，在稳住阵脚的前提下你再考虑国内市场的布局，因为那需要很长时间。
主持人：您觉得咱们自己的集团，唯美在出口上的动作和您刚才说的是一致的吧？
黄建平：对。因为我们出口也只占我们营业额的30%。当然我们这30%主要是在欧美，现在有蛮大的影响。美国的影响是非常明显。我们同样也会在一些能源国家，现在经济比较好的国家，在一些新兴市场，我们会去寻找更广泛的市场。比如说我们会自己主动地准备参加俄罗斯的展会等等举措会推出。
主持人：之前我们在论坛、平面媒体上都有谈到，说明年的经济形势比较严峻。业内有专家预测说以后的陶瓷行业在明年可能会进入峡谷时代。您认为会出现这种情况吗？
黄建平：这个情况可能今年上半年还会有这个结论。这一刻来说，就不存在了。这与通胀的问题是一个道理。今年上半年陶瓷行业的主题是高成本。能源的价格飞涨，油价一倍，煤价一倍，什么东西都是一倍一倍的涨，那个时候高成本是主旋律，这一刻有没有市场才是主旋律，所以整个制造业，包括陶瓷行业，成本因素随着CPI，PPI的降低，通胀已经不是我们经济的主旋律了。同样的道理，成本也回落到它的基本面。高成本已经不是问题，现在关键问题是有没有需求。
黄建平：这个预测大多数人都会认同的，已经是看得到的。因为明年消费市场，或者是更聚焦一点，房地产市场明年肯定不会蓬勃发展。在2010年能够有好转我们就非常满意了。因为经济是有周期的。所以09年整个市场不会好。这样的话，势必就是僧多粥少。在蛋糕变小的情况下，谁能够多争得一份。就是说我吃饱了，就意味着我的竞争对手会饿死。就意味着明年这个市场会洗牌，肯定会有一些没有竞争力的企业在这个时候会淘汰。这是非常好的。不淘汰没有竞争力的企业，整个行业不会健康的发展。只有他们变成肥料了，这些存活下来的树木才会生长得更加壮实，虽然残酷但很现实，明年是行业充足的时候，有竞争力的企业可以推动重组的机会发展得更大。没有竞争力的企业也可以借这个机会退出这个领域。应该是这样一种格局。
主持人：我们看到您在不同场合表示，咱们中国陶瓷行业是最能够产生世界级品牌的。您认为，如果要成为世界级品牌要具备哪些因素？
黄建平：从几个方面来说，中国陶瓷行业能够产生世界级品牌这种想法，或者说这种定位是不会改变的。当然，我们没有一个非常确定的时间，是3年、5年还是10年，遇到经济下行的周期，可能要有更长的心理准备。这显然也不是一朝一夕的事情，也不是一日建成的。中国陶瓷企业最有机会成为世界品牌，它的原因可能也不需要再重复，因为它是唯一，或者是少数具有国家背景的产品或者是产业，中国、China、陶瓷。加上奥运之后文化的传播，全球对文化的认同都会加速，陶瓷这个商品作为世界品牌的进程，还有什么距离呢？当然还会有距离。特别是这次过冬非常好，我觉得来得很及时。其实我们还有很多东西要做得更精细、更扎实、更有效率，我们的创新高度要做得更高……这些问题都需要我们解决。只有这些东西解决了，才有可能成为世界品牌。而不是凭现在这种一路狂奔，靠市场不断的扩充就能够成为世界品牌。不是说你的市场占有率很高，你就是世界品牌。它还有它的内涵。内涵在哪里？这次过冬就教会了我们，就告诉了你。
主持人：现在泛家居的概念非常流行。比如说我做地板、橱柜，我可以从我单一的这个领域涉足到其他不同的领域。比如说海尔本来做家电，现在开始涉足橱柜。咱们唯美也开始涉足卫浴的领域了，咱们是不是以后也要走泛家居的概念，整体家居解决方案？
黄建平：在我们所有做建材的行业，这个问题都有在思考，或者是有在实践。我们首先要界定清楚一个问题，所谓泛家居，它不应该是一个制造的概念，应该是一个服务的概念；不应该是一个产品的概念，而应该是一个终端的概念。因为你刚才说了海尔，我们是制造商，我们是做产品的，做产品的企业，我们认为它应该还是聚焦。比如说我们唯美是做陶瓷、做瓷砖，充其量再做一个陶瓷马桶，我就认为专业化的半径已经很长了，你不可能再去做橱柜、木地板。我讲的是生产这一块。所以我们千万要注意，作为制造业，泛家居不是你要做的，你可以去为服务业的泛家居提供你的产品，仅此而已。那么现在我们提出了所谓的终端整体解决方案等等，这些东西其实是服务商、卖产品的可以去做，可以去整合。
主持人：制造业没有太多泛家居的概念？在打通自己产业链有限能力的范围内进行相关产品的生产，可以这么理解吗？
黄建平：对。因为我们中国的制造业会犯一个很重要的错误，他往往会混淆这种概念，把这种服务业，或者是终端做的事情拿到制造商自己来做，你要想为家居整体解决方案设置你所谓产品工厂的话，你一定失败。
主持人：我们在看很多资料的时候发现，很多人已经给08年下了一个定论：08年属于仿古砖，仿古砖在08年应该是一个突飞猛进的时期，马可波罗也是借助仿古砖后来居上，和很多的大品牌齐名。有业内人说唯美集团马可波罗仿古砖是打遍天下无敌手，其中有一个秘笈，说经销商是咱们最大的法宝，咱们是怎么操作仿古砖的？
黄建平：这是一个围城。要说仿古砖是一个围城的线年是仿古砖的年代，这种说法是没有依据的。是因为08年经济不景气，竞争很激烈，很多陶瓷企业寄希望把仿古砖作为最后一根救命稻草，要是他真的去尝试的话，可能会死得更快。我是这样想。因为确实从行业的主流来说，比如说我们每个人都是消费者，我们必须承认，中国的消费习惯抛光砖。仿古砖是一个很专业的名称，在消费者心目中没有什么仿不仿古砖。在消费者的眼中就是亮光的和亚光的。包括油漆、很多材料都差不多。一个是对颜色的选择，一个是对光泽的选择。对于中国的消费者来说，你必须承认，亮光的肯定是主流。现在我们是社会主义初级阶段，大部分人还不能说到了可以把番薯叶吃得比鱼翅还贵的阶段。这个消费的阶段还是亮光的占主流，所以整个08年，中国的陶瓷瓷砖卖得量大的还是亮光的产品，不是仿古砖。
只是对唯美来说，我们因为十几年了，我们是通过这个做出特色的，我们在这个范畴占的比例很大而已。但是因为这是一个系统工程，包括您刚才说的经销商的问题，十几年的共同成长、共同摸索，包括这么长时间的沉淀、积累，非常讲究服务的细节，这些东西不是用一个所谓的标准化就可以做得到的。不是支一招就可以做得到的，这需要沉淀。就像一种非常传统的工艺，像北京烤鸭等等，它是一种沉淀，一种经验。这需要时间，它不能够速成。想把它当做救命稻草的人有一种速成的心态，把他认为良药的东西，其实是把毒药吃下去了。
主持人：您给我们简单分析了您做仿古砖的经验和积累。唯美在陶瓷行业创造了很多个第一，前几年我去北京参观一个马可波罗体验馆，应该是我们行业里面当时面积最大的。第一个赞助了CBA联赛球队，第一个建陶瓷博物馆。因为我昨天在查资料的时候看到龚总说了很多比较新锐、创新的思想。您认为我们唯美为什么一直能够很有创新的做到第一？
黄建平：因为第一和创新是一回事。第二就不是创新了。作为唯美，创新是唯美企业文化最重要的元素和理念。创新已经成为我们不管是本身的产品研发人员，还是市场营销人员，品牌策划人员，他们都把创新作为自己工作的一种习惯。既然是创新，最重要的就是差异化，永远做到第一，这个事情第二个做的，你干脆不要做，这也是相辅相成的，差异化和永远做第一是相辅相成的。有了这样的理念，有这样的结果就是必然的。我们不是重复走别人的路。另外，我们公司的创新也蛮会利用个整合资源。我们需要创新不是无中生有。我们是在这个领域里面人家认为是创新就行。我们经常会去考虑这些问题。所以可能我们的创新有时候是蛮巧的，四两拨千斤都可以起到这样的作用。还有一个大前提就是我们文化营销的观念。会让我们去做一些跟文化、事件有关的，而且我们的文化营销有一个很重要的指导思想，文化营销最重要的是影响有影响力的人。这就是文化营销非常好的作用。既然这样，我们的博物馆也好，CBA也好，非常大的体验馆也好，都在影响。有了这样的指导思想，很自然就有这种创新。
黄建平：应该说来自于我们企业的理念，或者说文化，是我们整个团队的共识。经过我们企业这些年的成长，为什么我刚才说过冬，我们要用满腔热情去拥抱冬天呢？我们企业的文化就是在最困难的时期埋下来的。我们深深感觉到，没有差异化的创新，我们就没有活路，是那个时候练就出来的。
主持人：唯美集团，之前您说过五年之内我们的目标是过百亿，十年之内是两百亿。
黄建平：我们不要太较真，不要太量化。我们说成就百年企业和百亿唯美。我们只是给我们的团队一个能够相对量化的目标。因为我们大家都知道要成为世界级品牌，你达不到这个规模，很难有说服力，所谓的百亿，你说80亿、90亿或者120亿也叫百亿。给一个相对能够好想象的规模，这是我们从全球的角度来看的。至于说10年200亿，没有提过这种说法。是不是五年呢？我觉得也是相对的。因为当时做这个测算是中国经济处在高速成长，需求非常旺盛。比如说现在经济已经到了下行周期，这个下行要是三年五年，就要把这个时间耗掉了。因为你是在带领整个团队和经销商，你会给他们一个规划和预测，你要有预测才会有规划。但是这样一个时间段我们要更加有平常心。我说那句话的时候，你可以当成是我的企图心，这个时候坐在这里的话，应该是用平常心看待。只要我们朝着这个目标努力，什么时候达到不重要。
黄建平：它的前景蓝图就是，它会一直在追求最终成就世界品牌，在追求让全球的人从陶瓷到CHINA从CHINA到陶瓷认识的道路上不断的前进。
黄建平：是一个有缺陷的人。我们这一代创业的人，我认为应该有非常多缺点的，因为中国整个经济的成长，更多的是，我们一体检发现企业有很多问题，个人也会有很多问题。因为这种成长不是在一种非常规范、非常稳定的环境里面，比如说我们就是一种工作狂，我们只知道工作不知道享受生活。一个只知道工作不知道享受生活的人肯定不是一个很健全的人，你周边的人会感觉到压力很大，这些都是需要改善的。当然说是这么说，但是我们这一代的企业界，或者这一代的创业者命就是这样，没有办法。
黄建平：因为速度太快了，你不敢慢下来，因为旁边的人都不断在跑，其实这是很辛苦的。没有国外的同行那么潇洒。前一段时间看台湾的国学大师说的话，忙就是心灵死亡，我们每天都在忙碌，心都死了，每天都在做。要慢下来，所以我们说，现在回头，冬天的时候，开始经济低迷的时候很烦燥，在批评政府。现在想，好，让我们慢下来。
龚志云：是一个每天对工作充满激情、思想非常活跃的领导。因我们很多创意都是来自于黄总的灵感。
主持人：我在不同的场合看到您的时候，我觉得您是特别稳重、踏实甚至睿智的人，可能带着您那个时代的烙印。我调查了一些材料，您是1988年来到唯美创业的，在您的带领下，当时负债800万，资不抵债的300名员工小厂，发展到今天的3千多名员工，18条生产线的一个大企业，这个过程是特别不容易的。您肯定也有很多感慨。
黄建平：也没有，我还没有机会去想。因为一直都是在跑，而且这个时候我也觉得回头看也不到时候，你说要去总结所谓的成功，因为我认为还没有成功，所以不值得总结。但是你要问起感慨还是有的。唯美从非常困难到现在，很多当时知道唯美的人，他觉得你们竟然还活着，不但是活着，而且活得很好，跻身行业三甲，第一集团军。他觉得不可思议，所以这些不可思议的回答就是回答了仿古砖该怎么做。因为当时我们不创新，就等死了，完全没有机会活过来。而当时的创新难度非常大。因为在没有任何资源，没有任何跟竞争对手能够做正面竞争的创新，你只能是独辟蹊径，开辟一个非主流市场、非正面竞争的市场。而且这种创新还要符合你企业的实际情况。最后总结，我们是小米加步枪。因为那个时候你没有很存在竞争力的设备，小米加步枪打赢了蒋介石的飞机大炮，因为人家是飞机大炮，你怎么打？就要很多战术，游击战、地道战，这种游击战、地道战可能将这些元素融合到仿古砖里面了。现在这些飞机大炮他们回头想做仿古砖，他们不可能打游击战了。这里面有很多东西不是一下子说得清楚。我们有这种经历，我们觉得蛮过瘾的。而不是一下子有非常宽敞的厂房，非常好的自动化设备。我们龚总当时到唯美，他还要去烧窑，像农夫一样要去耕作，要用很土的办法完成一个事情。这种经历会让人感觉非常好。
主持人：因为商场如战场，在您的带领下，唯美应该可成为一个世界民族的企业。
黄建平：我们朝着这个目标努力，能不能实现还要天时地利人和，会从方方面面创造条件。但是这个目标、这个使命我们是不会放弃的。能不能，最后还要看天意。
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